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-----精选段落-----
用人篇察言观行，知人善任
嫉妒人才是管理者用人的大敌。嫉妒是一种病态心理，是当别人在某方面有比自己优越的地方，产生的一种由羡慕转为恼怒忌恨的情感状态，是一种难于发觉，又不愿被人发觉，不愿表面化的情感。黑格尔曾经说过：“嫉妒是平庸的情调对于卓越的才能的反感。”这种深藏于内心的感情，能使理智麻木，行为失控。现代领导者的嫉妒之心，对管理工作会产生很大的负面影响。曾经有这样一家公司，原先该公司总经理与副总经理通力配合，管理协调，员工积极性得到很好的发挥。后来，总经理去进修，来了个代理经理。这位代理经理是嫉妒心很强的人，他认为副总经理在公司里根基深，业务水平比他高，他新上任，在不少问题上等于副总经理说了算，严重影响了他的威信。于是，找借口将副总经理调至其他公司，而把一直跟他工作的秘书提为副总经理，并把一批惟命是从、不学无术的人提拔到各级管理岗位上来。结果公司里空气沉闷，不少能力强的人才被迫先后离开公司到别处工作。该公司当年总产值就下降9％，第二年又下降15％。直到总经理回来，这种局面才扭转。
一个优秀的领导者，应该是惜才如金。不仅能善用人才，还会善待人才。他们知人善用，宽谅人才，对人才那无关紧要的“暇点”不斤斤计较，吹毛求疵，哪怕其“暇点”不合自己的私意。而对其长处，则大加褒扬，使人才有足够施展才能的天地和自由，哪怕自己的利益受到冲突。此外，对以往那些曾经反对过自己，甚至打击侮辱与自己为敌的人，只要肯跟自己合作，只要有才华，他们也能捐弃前嫌，不记私仇，不念旧恶，用以德报怨的大度胸襟，化敌为友，壮大自己的实力。
曹操的用人有两个特点：一是不求“全才”和“完人”；二是能抛开个人恩怨，不计前隙，以礼相待，把敌对营垒的人才争取到自己这边来。
官渡之战，曹操与袁绍的兵力对比是一比十，处境对曹操极为不利，但他采纳从袁绍处叛降的谋士许攸的建议，亲率精兵，偷袭袁军粮草，使袁军内部大乱，趁机击溃了袁军。
大获全胜后，清点战利品时，曹操在袁绍的图书中看到很多自已的部下写给袁绍的书信，表示愿归顺袁绍。哪料想，曹操以少胜多。面对这些书信，有人建议曹操将与袁绍通信的人斩杀，以敬效尤。曹操不仅没采纳这些人的意见，反而将所有书信付之一炬，不予追究。在场的很多将士不理解，曹操说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”在曹操看来，此时写信人肯定后悔莫及。若斩杀之，不仅于事无补，反给人气量狭小的印象。
曹操对手下人这样，对来自敌营的人也不拘一格用人之长。许攸是袁绍的谋士。官渡之战时，许攸因袁绍固执己见深感失望遂投奔曹操。曹操对许攸失态相迎，待如上宾。许攸向曹操献上妙计，为曹操以后统一北方立了头功。许攸才智过人，却恃才傲物，有时使曹操很下不来台。官渡之战后，曹操的力量骤然强大，乘胜占据了袁绍的老巢－－－冀州。这天，曹操率文武官员来到冀州门口时，许攸纵马靠近曹操，以鞭指问曹：“阿瞒，汝不得我，安得入此门？”许攸直呼曹操乳名，加上把打败袁绍的功劳全归于自己，引起众将的不满，而曹操却淡然一笑了之，并未加罪。英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
一个优秀的领导者，不是要处心积虑地去压制你的属下，而是要想方设法，怎么让这些比你更优秀的人为你效忠。
美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。
有一天，美国奥格尔维？马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。
奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。上海复星高科技集团是一个非常成功的企业，其成功的秘诀在于善于使用比自己优秀的人。郭广昌作为复星的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。
能容人之短，不要对下属求全责备
领导对下属有所期望，这是应该的，下属也会因此感受到领导的信任；但是，切莫对下属期望太高，不要认为期望愈高下属的工作就会做得愈好，否则会给下属带来巨大的压力。这同样也是小节，但作为领导绝对不可以忽略！
也许你在上学的时候总是被父母拿来与邻居的儿子相比，说你总是不如人家好。你当然会想自己有很多他不具备的能了，还很不服气。但是，今天你当了别人的上司，却期望所有下属有同样的高质素表现，是犯了上述事件的同一毛病。
每个学生都有他特别优异和感兴趣的科目，加上性格各异，将来有不同的发挥处。同样道理，下属来自不同生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。有些工作效率高，却质素平平；有些爱说话，但是做事有条不紊，正是各有所长，没有谁是一无所有的。因此，在指派工作时，不要胡乱指派一位，就期望他会给你高质素的成果。勿以为你的下属都是万能的，你自己也不是任何办公室里的事务均懂得怎么做的。
许多上司只是看员工的大概性格，而分配工作，这是没有依据的。人在陌生环境中，未能立刻将真性情表现，而你却从短短的几分钟，判断对方适合做些什么，命中的百分率又焉会高？大部分主管认为下属必须迁就工作，而非由工作配合员工，此语有一定的道理。然而，别忘了要使员工尽量发挥潜质、又使工作得到最佳效率的话，工作和雇员互相配合，方有预期或意外的成绩。正确的做法是因材而用。
如何因材而用？有以下三个建议：
健康情况不是那么好，每个月总要请病假的人，不要让他担当较长期性的工作；经常面露笑容、口齿伶俐的下属，尽管不派他对外工作，也给他做些对人而非对机器的工作；对数字较敏感的人，当然是统计的人才。
另外，作为领导更不要看人挑担不吃力。一些上司犯的最大毛病，是永远以为每一件事都是很容易办的：即所谓“看人挑担不吃力”，不想想自己从前奋斗的日子。也许有些未经辛苦，只靠父荫或高等学历，坐上主管之位，更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后，不表示将包袱转到别人手中，就不管下属如何困难，也要他自己解决。如此上司，是经不起考验的，而被下属凌驾及取替其位置的例子也不少。
主管在一定程度上要相信下属的话，下属遇到棘手的问题时，不应袖手旁观，而最忌的是立刻找其他人接替先前下属的任务。主管应该与下属一起找出难题症结所在，然后看应否增多一些下属来协助。如果不闻不问，光要看成果的话，是极不负责任的，而且一旦疏忽监察，造成大错时，挽救更难。
期望愈大，则失望愈大；对下属不闻不问，下属同样也会随心所欲——两件都是小事，其后果却同样严重清末名人曾国藩家族中有件代代相传的趣事。说的是曾国藩在京城做官时，有一天，湖南湘乡老家来信，称府上为盖新宅，与邻居为一墙之隔的地界发生争执，几乎闹到要打官司的地步，甚是不快，欲求助曾国藩的权势。曾国藩收到此信后，联想起康熙年间大学士张英写的两首诗。于是便写了一封长信给弟弟曾国潢，并附上张英的诗：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后，爱心油然而生，胸襟豁然开朗。“让他三尺有何妨”！毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居不仅不再与曾家争执，见自家的地很方便曾家，也秉着“让他三尺有何妨”的爱心与宽忍，转让给了曾家扩建新宅。于是就有了历史上著名的“六尺胡同”。企业的领导者又何尝不应如此呢？要有谦让之德，容人之智、纳人之量、大智若愚之风，高处着手，妥善处理，既展现了领导者的高尚风格，又赢得了他人的尊重，这是一种大智慧的体现。领导者总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏征举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲做惩处。
魏征听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，藉此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏征的意见，没有做处分。领导者经常很容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到成员有不适当的言行时，总是很快的就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，做综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥下属的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，则领导者就不能视而不见，必须严正地处理。尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只
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