今日推荐：《给大忙人看的管理经》作者：于帆。搜索书名开始观看吧～
-----精选段落-----
第四章指挥航船劈风斩浪的舵手——领导
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾经这样写道：“管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的重要工作上，而把那些与自己的关键职责关系不大的工作交给下属。”这个过程，就是授权的过程。其目的就在于使各级管理者都能有更充足的时间思考和处理那些对整个组织更重要的事情，而不被琐碎的事务所纠缠，从而使整个组织更有效率。
蒂娜是一名中型规模餐厅的经营者，几年来，餐厅的销售业绩一直不错，她决定扩展公司的业务，但又有些顾虑，担心公司难以应对迅速增加的订单。最让她害怕的是，为了扩大规模就不得不从外部投资者那里获得资本和投入，这可能会对自己的位置造成冲击。尽管蒂娜是一个了不起的厨师，但她认为，没有接受过专业管理训练的自己无法做出这样的业务决断。
于是，她请教了一家专业的咨询公司，专家告诉她，寻求外部合作并非公司扩大规模的唯一选择，她还可以考虑和其他团队成员分担公司某些明确的职责，从而达到扩大公司规模的目的。这样就避免了从外部引入新的资本和人员，蒂娜仍然可以牢牢抓住对公司的控制权。蒂娜采纳了这一建议。
专家帮助她分析了公司业务的几个关键部分，挑选出了一名值得信赖的雇员去负责拓展公司业务。结果令蒂娜非常吃惊，这次战略性的“冒险”回报明显，这名雇员带来了很多新业务，远远超出了蒂娜的想象。
很多时候，新的创业者总是担心这担心那，往往从早忙到晚，节假日也不休息，事无巨细都要亲自处理，生怕别人完成不了任务，既苦了累了自己，又没有给身边的人任何锻炼的机会。对这样的管理者来说，学习分权的艺术对事业的发展是不无裨益的。
授权是一种管理艺术，同时，它也是对下属的尊重、信任与支持的体现。通过授权，下属不必拘泥于细枝末节的严格规定和制度，他们可以以自己的方法去寻找问题的症结，并采取行动，同时对自己的决定和行为负责。从这个意义上讲，授权其实是一种内部激励过程，下属在被授权的过程中会产生工作动力和满意感，适当的“授权”能唤起下属的工作责任感，并使下属工作更投入，更好地发挥他们的主动性和创造性。
五、好将军要常与士兵打成一片——走动式管理
走动管理从字面理解，是指高层主管抽出时间经常前往各个办公室走动，通过与员工的直接交流来获得更丰富的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这一概念起源于美国管理学者彼得思与瓦特门在年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，越是高层的主管越应该注重走动式管理，至少应该有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
在实际工作中，一个好的领导者要时常进行走动式管理，才能及时地发现问题、解决问题。当管理者把工作授权给下属时，一定要亲自监督，实行走动式管理就是最佳的办法。
潘刚是某大型超市的经营顾问，一次，超市主管请他帮助一位女业务员提高业绩。见面后，他发现这个女业务员形象很好，口才也不错，但是不知为什么却连续几个月的业绩为零。身为经营顾问的潘刚知道，必须要和她一起去拜访客户，实行走动式管理，才能知道她到底有什么问题。于是他提前告诉这个业务员，自己将和她一起去拜访客户，但是为了不让客户有不舒服的感觉，不要当着客户的面说出自己的身份，只说自己是一个普通助理就行了。然后两个人就一同去拜访客户了。
在与客户的会面中，潘刚发现，这位业务员的话太多了，每次都问对方的采购人员：“某某采购，还有没有问题啊？”采购说没有问题了，她还问：“你到底还有没有问题，你真的没有问题了吗？”她这样一问，顾客又想另外一个问题，到最后连她自己都无法解决。
这次会面之后，潘刚只送了这位业务员两个字——闭嘴。十个月后，这名女业务员的收入竟然从一个月块钱提高到0块钱！
设想一下，假如潘刚没有实行走动式管理，他就不能尽快发现问题、解决问题，那么这位业务员的业绩还是不理想的。领导者要实行走动式管理，不仅局限于办公室内，还要跟伙伴一起出去开发市场，带领伙伴拜访客户，身先士卒，同甘共苦。前世界首富保罗·盖蒂，在他二十四岁的时候即拥有百万美金的资产，他的员工都死心塌地地为他工作，当问及原因时，这些员工就说：“每一次我到油矿的时候，我们发现第一个先到的人就是保罗·盖蒂本人。连世界首富都愿意亲自跟我们一起挖石油，在这里工作，我感到有前途。”
走动式管理最大的好处就是便于上层主管搜集最新信息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。通过这种方式搜集到的最直接的信息，可以弥补正式沟通渠道的不足。在正式沟通渠道中，不论是由上而下，还是由下而上的信息传递，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是信息丢失；另外，透过正式沟通渠道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。
走动管理最适合的人群是离第一线比较远的高阶主管，他们处在金字塔的顶端，远离金字塔的底层——基层员工，对实际工作情况的了解只能通过一纸文件进行，因此，他们更需勤于走动，以协助其做出正确的政策性的决定。
走动管理成功的关键要素是敏锐的观察力。在走动的过程中，主管必须善于观察，通过询问、回答和肢体语言等，对员工的行为做出判断，对信息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工产生被监视的感觉，那么就很难获得想要获得的信息，至少是很难获得真实的信息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。
六、领导要学会避免的从众心理——羊群效应
有人曾经做过这样一个实验：在一群羊前面横放一根木棍，领头羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去，这时，再把棍子撤走，后面的羊走到这里，尽管面前已经没有棍子了，但它们仍然会跳一下，这就是“羊群效应”。人们常常用羊群效应来描述个体的从众跟风心理，这种心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
竞争非常激烈的行业往往容易出现羊群效应，这个行业中一定有一只“领头羊”吸引了公众的注意力，整个“羊群”就会不断模仿这只“领头羊”的一举一动，“领头羊”到哪里去“吃草”，其他的羊也去哪里“淘金”。
一位企业大亨到会议中心二层去参加会议，一进屋他发现已经座无虚席，没有地方落座了，于是他灵机一动，喊了一声：“楼下发现黄金了！”这一喊不要紧，所有人都纷纷向楼下跑去，很快，楼上就只剩下这位后来的企业大亨了。过了一会儿还没有人上来，这位大亨心想，大家都跑下去这么长时间了还不上来，莫非楼下真的发现黄金了？于是，他也急匆匆地向楼下跑去。
这当然只是一则小故事，但读过之后我们更直接地认识了什么是羊群效应。社会心理学家研究发现，影响大众最重要的因素并不是意见本身，而是持某种意见的人数的多少。很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。在一个团体内，一旦谁做出了与其他人不同的决定，往往会被认为是另类、个别，甚至背叛，他可能会被孤立并受到惩罚，因此人们往往为了取悦别人，同时让自己过得更愉快而保留真实的意见去“随大流”。
对于一个组织中的领导而言，工作中的羊群效应也为数不少。做服装赚钱，大家都想去做服装；做培训赚钱，大家都一窝蜂拥上去搞培训；做房地产效益好，一夜之间开发商如雨后春笋般冒了出来……在激烈的商业竞争面前，一部分企业成功了，获得了不错的效益，但更多的企业却沉入谷底，因为领导者的盲目投资而一蹶不振。管理者在决策中应如何避免羊群效应的发生呢？
1.擦亮眼睛，善于发现管理中的风险
智慧的领导者并不会盲目地跟风，他们更多的时间都在留心自己所在的行业和公司存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是避风港，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。有了这些危机意识之后，他们就会预备好对策，如当危机真正到来时该怎么办，是消极等待、坐吃山空，还是积极防范、主动出击。智慧的领导者只会选择后者，只有这样才不会让自己陷于困境。
2.另辟蹊径，从自身的优势出发
每个组织都有自身的特点，一个组织的成功经验套用到另外一个组织时，未必就会适用。因此，要想使组织在竞争中脱颖而出，就需要充分发挥自身的长处，开展创新活动，做前人没做过的生意，生产其他人没有的产品。这样，组织在市场中才具有了不可替代性，才能成为其他组织眼中的领头羊，在竞争中才能占得先机。
七、单一的价值才会得到准确信息——手表定律
在今天这个信息膨胀的社会，我们每天都接收着大量的信息，这些信息有些是正确的、对我们有用，但更多的却是错误的或是与我们工作生活关系不大的，如何透过海量的信息做出正确的判断成为现代信息科学需要解决的一个难题。
公园里生活着一群猴子，它们在首领威克的带领下过着无忧无虑的日子。一天，游客在观赏猴子时不慎把手表掉在了笼子边的石头上，一只小猴子捡到后立刻把它交给了猴王威克。聪明的威克很快就搞清了手表的用途，它开始模仿人类，为猴群制定了休息和游戏的时间，所有的猴子都要问它具体时间，威克在猴群中不仅仅是一位首袖，大家还把它当做了一个明星，它的领导地位也进一步得到了巩固。
尝到了拥有手表的好处，威克开始不满足于现有的一块手表，它每天在笼子边转悠，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，过了一年的时间，威克又拥有了第二块、第三块表。但是让它感到烦恼的是，每只表的时间指示都不尽相同，哪一支表才是准确的呢？威克拿不准主意，当有下属来问时间时，它也不再有过去那样的底气，支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间因此变得混乱。后来，猴子们起来造反，把威克推下了猴王的宝座，手表被新任猴王据为己有。但很快，新任猴王也面临了同样的困惑。
寓言中反映的道理就是著名的手表定律，又称为两只手表定律、矛盾选择定律。它说的是，当你只有一只手表时，可以准确地知道时间，但如果拥有了两只或更多的表，却无法确定是几点钟了。事实上，更多的钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人无法确定准确的时间。
伟大的哲人尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸运的，你只要有一种道德而不要贪多，这样，你过得会更容易些。”
在实际工作中，管理者们常常会遇到类似的情况。比如，两名员工表现都很出色，同样为组织做出了巨大的贡献，而公司派遣出国培训的名额却只有一个，究竟选择谁更好些呢？这种情况下，领导很难做出选择，下不定决心。两家生产同样产品的供货商，同样的价格，同样良好的信誉度和产品质量，选择哪一家作为公司的长期合作伙伴呢？采购经理面对这样的选择时也会特别慎重，往往要经过多次比较才能拿定主意。
在组织发展的每一个决定性时刻，领导者都要经历“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。作为管理者，当你运用手表定律时，你可以做的就是选择其中较为信赖的一只，尽量校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引。具体可以参考下面的一些方法。
1.制定出明确的目标，不能过于模糊
目标是前进的灯塔，指明了事物发展的方向和道路，因此，对于任何事情，不能同时设置两个目标，否则事情将无法达成。
2.组织中只有一个领导，避免多头指挥
组织的最高决策者应该是一个人或者一个机构，组织的一切决定都应该由此发出，如果两个人或两套人马平起平坐，一个不服一个，只能引起组织内部的混乱。
3.制度面前要公平，管理必须对事不对人
领导必须做到一碗水端平，在制度的执行中要一视同仁，奖罚公正公开，不搞特殊化；在绩效考评中要以同一个标准衡量所有人，不可夹杂管理者个人的情感因素；在工作的安排上也要以工作需要和个人特点为依据，公正客观地安排员工工作，不搞徇私舞弊，拉帮结派。
手表定律带给我们一种非常直观的启发，即只有单一的价值才可能得到有效的信息，价值来源过多、过杂，反而会影响我们的判断，使个人和组织的行为陷入混乱。
八、让团队学会自我组织——蚂蚁式管理
科学家们发现，在蚂蚁将食物搬回蚁巢的过程中，会在遇到下一只蚂蚁时就将食物交给它，自己再回头去寻找食物，后面的蚂蚁把食物接过去后，也会交给自己遇见的下一只蚂蚁。要在哪个位置交换是不确定的，但起点和终点则是固定的。根据这一发现，企业管理顾问邦纳保和梅耶认为，管理者可以从蚂蚁身上学到管理知识。
转载请注明：http://www.bociwangnai.com/tzysdhg/11689.html
